Slik kan Forsvaret beholde flere

Fikk flere til Finnmark

Det dreier seg om oberstløytnant Ronny Bratli og det han gjorde som bataljonssjef i Finnmark.

I forbindelse med etableringen og oppbyggingen av bataljonen i Porsanger satte han personellet som sin høyeste prioritet. Han har selv fortalt at det startet med noe han leste i en FFI-rapport. Den handlet om hvorfor spesialister og offiserer slutter i Forsvaret. I rapporten så han et lyspunkt der andre kanskje bare så mørke. En artikkel på Forsvarets internett i fjor understreket hva  som kom så klart fram i rapporten:

«Det som det er lett å gjøre noe med, er kompetansebygging og karriereutvikling. Individets karriereønsker, individets kompetanseønsker og individets geografiske behov. De tre tingene er det vi skal være best på».

Resultat: Flere ville til Finnmark. Og de trivdes godt med valget.

Fleksibilitet er svaret

Paneldeltaker Terje Hanssen er oberst og leder for strategisk HR i Forsvarsstaben. Han la under frokostmøtet vekt på at Bratlis eksempel er svært anvendelig. Det som fungerer i Porsanger kan fungere godt i hele Forsvaret. 

– Utvikling av karrieren handler om bevisste valg for den enkelte. Ronnys medarbeidere hadde ulike behov. De var i forskjellige livsfaser. Noen var fast bosatt i området. Andre var blant de 20 prosentene forsvarsansatte som må pendle. Svaret var nettopp betydningen av flere virkemidler og ulike insentiver. Det er godt lederskap å tilby slik fleksibilitet.

Flytting og frysing

Forskningsdirektør Espen Skjelland ved FFI la vekt på at forskningen rundt disse temaene er helt avgjørende for å møte Forsvarets utfordringer i åra som kommer.

– Kunnskapen om motivasjon, innsats, belastning og insentiver er viktig for alle virksomheter. For Forsvaret handler det i tillegg om å lage systemer som kompenserer for ulemper, som skarpe operasjoner, øvelser, nattevakter, pendling, flytting og frysing. Samtidig skal bemanningen for første gang på lang tid nå økes. Samtidig skal Forsvaret håndtere en aldersbølge. Vi trenger kunnskap og systemer som møter et arbeidsmarked i endring. En ting vet vi med sikkerhet: Vakanser gir absolutt ingen forsvarsevne.

Fersk kunnskap

Hva vet vi i dag om personellets motivasjon, innsats og belastning i Forsvaret? Og hva tjener de? På frokostmøtet presenterte tre FFI-forskere fersk kunnskap.

Seniorforsker Petter Lindgren, forskningsleder Kari Røren Strand og sjefsforsker Torbjørn Hanson har gjort mange funn. De har blant annet satt sammen resultater fra tre store spørreundersøkelser.

To av undersøkelsene har gått ut til alle som har sluttet i Forsvaret i perioden 2016 til og med 2020. Ett spørreskjema har gått til alle ansatte i forsvarssektoren. Nærmere 10 000 har svart. Det gir et unikt datasett.

Misnøyegrunnene

Oppsummert er de vanligste sluttårsakene blant annet det bataljonssjefen i Porsanger tok tak i: misnøye med karrieremuligheter, og med faglig utvikling.

Et viktig funn er at militært personell jobber langt mer enn normal arbeidstid. Arbeidsmengden ligger  på 1,2 utførte årsverk. Spredningen er stor: en firedel av Forsvarets personell jobber mer enn 1,38 utførte årsverk. 31 prosent opplever ubalanse mellom jobb og fritid. Det får noen til å slutte.

En annen grunn er misnøye med lønn. Medianinntekten for militært personell i 2020 var på 750 000 kroner. Men spredningen er stor: 25 prosent tjener over 930 000 kr. Det er også inntektsforskjeller mellom sammenlignbart personell, på tvers av driftsenhetene.

Andre funn: Pendling er relativt utbredt, mens nokså få flytter.

Fordelingen av insentivmidlene slår ulikt ut for den enkelte og mellom grupper.

– Vi må vite mer for å kunne vurdere om fordelingen av belastning og belønning er hensiktsmessig, sa Torbjørn Hanson.

Forsørgerordningene er passé

To tillitsvalgte tilknyttet Forsvaret var invitert for å kommentere det forskerne la fram.

Kommandørkaptein Anders Stenberg er generalsekretær i KOL, som organiserer akademikere i forsvarssektoren.

– Jeg tror vi har altfor høy turnover også fordi systemet i Forsvaret stammer fra tidene da offiseren var en mann som forsørget familien. Familien flyttet med deg mange ganger i løpet av karrieren. Det ble bygd boliger for dem, særlig i nord. I dag kan medfølgende partner ha egen karriere, kanskje med bedre lønn. Pendling kan bli svaret, fordi det dessverre ikke er jobb å få for begge. Romslige flyttebonuser og familieboliger gjelder den ene prosenten som flytter per året. Vi bruker mye midler på veldig få, uten å bedre situasjonen for pendlerne, sa Stenberg.

Han pekte også på uforutsigbarheten som mange har i jobben.

– Fregattene har et stort personellunderskudd. Noen går fra fartøy til fartøy. Du kan ikke delta på foreldremøter når du ikke kan planlegge dagene. Noen forteller meg at de kunne ha gått ned flere hundre tusen i lønn mot at de kunne det.

KOL-representanten mente også Forsvaret må se etter flere enn dem som løper fortest og sover minst når det skal rekrutteres.

– Vi må også se etter andre kandidater, som kanskje sikter mot master- og doktorgrader.

 Oberstløytnant Rune Rudberg er nestleder i Befalets fellesorganisasjon (BFO).

– Den enkelte styrer ikke sin egen aktivitet i Forsvaret. Jeg er derfor ikke overrasket over funnene, sa han.

– Jeg reiser tre turer hver uke, hele året. Jeg snakker med de ansatte: «Hvordan er det her hos dere?». Fordelen min når jeg så møter forsvarsledelsen og departementet er at jeg kjenner forholdene Godt. FFIs data stemmer bra med undersøkelser vi selv gjorde i 2018 og 2021. Selvsagt sier Forsvaret at «personellet er vår viktigste ressurs». Men dette er noe man sier og ikke helt får helt. Den faktiske situasjonen er at vi ikke beholde mange av dem vi trenger. Profesjonsutdanningen er redusert i omfang. Unge leder de unge, det mangler mange ledere med mer erfaring.

Rudberg mener mange forsvarsansatte yter en høy innsats, med for høy belastning på kjøpet. Ofte i den grad at de slutter.

– Vi har en beordring som ikke er familievennlig. Vi har tidsbegrensning på mange stillinger.

Turnoveren er lav

FFIs Kari Røren Strand sa at Forsvarets turnover egentlig ikke er så stor, sammenlignet med det sivile arbeidsmarkedet.

– Den ligger på rundt 10 prosent, mens kommunal sektor for eksempel har 12. Men turnoveren koster mer i Forsvaret, fordi utdanningen skjer internt.

Rune Rudberg påpekte at det ligger en sårbarhet i at Forsvaret i stor grad har bare sitt eget personell å velge i for andre stillinger.

– Du kan ikke annonsere i Aftenposten og få en troppssjef fra Tine Meierier.

Terje Hanssen i Forsvarsstaben hadde en kommentar til dette:

– Vi har en fartøysjef på fregatt som sitter her i salen. Vi lever godt med at hun går ut av Forsvaret en periode, og vi anerkjenner kompetansen hun skaffer seg sivilt. Det er denne fleksibiliteten vi ønsker oss.

Halvparten kunne vendt tilbake

Kari Røren Strand:

– Når vi spør om sluttårsaker, og ber om å få vite hva de synes er bedre med sin nye jobb, svarer mange «bedre balanse mellom jobb og fritid» og «bedre lønn». Men det de trekker fram som absolutt bedre i Forsvaret, er at de her fikk tilbud om lederjobber så tidlig i karrieren. Dette har de med seg etter at de har sluttet. Over halvparten kan også tenke seg å begynne i Forsvaret igjen, om de dukket opp en ledig stilling som passer dem. Det hadde vært bra om det var et system som fanget opp dette ønsket.